Issue-Management

Issue-Management: Wie Sie Krisen vorbeugen und Chancen nutzen können

Issue-Management beschreibt die Strategie eines Unternehmens, mögliche Krisen bereits im Vorfeld zu erkennen und auf diese zu reagieren. Hierbei geht es weniger um interne Konflikte, als um Konflikte zwischen Unternehmen und externen Stakeholdern. Stakeholder sind alle denkbaren Parteien, die Ansprüche an ein Unternehmen stellen könnten: Kunden, Medien, Umweltschutzorganisationen, NGOs, Lobbygruppen usw.

Lesezeit: 6 minutes

Publiziert: 14.11.2016

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Aus der gewaltigen Anzahl möglicher Stakeholder resultiert ein vielfältiges Themenspektrum: Issues können beispielsweise Fragen des Umweltschutzes und der Gentechnik betreffen. Aber auch die Rolle von Trans-Fettsäuren für die Ernährung oder Geldwäsche-Vorwürfe und Korruption zählen zu den Issues.

Eine wichtige Distinktion: Issue-Management ist nicht gleichbedeutend mit Krisenkommunikation. Letztere greift erst, wenn bereits eine akute Krise vorliegt – Issue-Management vermeidet möglichst die Notwendigkeit der Kommunikation. Diese erfolgt erst, wenn das Issue-Management gescheitert ist.

 

Welche Bedeutung hat Issue-Management für Ihr B2B-Unternehmen?

Die Gefahren unbehandelter Issues

Issue-Management scheint auf den ersten Blick ein klassisches B2C-Thema zu sein: Auf der einen Seite das Unternehmen, auf der anderen Seite der aufgebrachte Endverbraucher. Das ist jedoch ein Trugschluss: B2C-Krisen sind häufig das direkte Resultat von vorgelagerten B2B-Issues.

Ein Beispiel: Das Navigationssystem eines Autoherstellers funktioniert fehlerhaft; als Folge dessen kommt es zu Unfällen. Auch wenn die Öffentlichkeit wahrscheinlich den Autohersteller ins Visier nehmen wird und nicht den Zulieferer – die Ursache des Problems ist die fehlerhafte B2B-Kette.

Die Konsequenzen können existentiell sein: Wenn sich der angegriffene Hersteller von seinem Zulieferer trennt, um ein öffentliches Zeichen zu setzen, dann bedeutet dies ggf. das unternehmerische Aus für jenen.

Die Chancen früherkannter Issues

Issue-Management birgt aber auch Chancen: Wenn Sie im Vorfeld Krisen erkennen und diesen nicht nur vorbeugen, sondern über das erforderliche Maß hinaus entgegensteuern.

Ein Beispiel: Ein Hersteller für Medizintechnik stellt fest, dass ein bestimmter Gerätetyp im Einsatz eine leicht über dem Grenzwert liegende Strahlung abgibt. Statt das Gerät nur so weit nachzubessern, dass der Grenzwert knapp unterschritten wird, wird die Technik komplett überholt und eine 30-prozentige Unterschreitung erreicht. Außerdem wird die Sachlage gegenüber dem Kunden aktiv kommuniziert, anstatt das Problem unter den Teppich zu kehren.

Das Resultat: Der potentiellen Krise wird vorgebeugt. Außerdem wird sie zum Anlass genommen, aktiv vertrauensbildende Maßnahmen einzuleiten. Der Kunde bekommt ein positves Gefühl, da der Zulieferer mit offenen Karten spielt. Hier wird er auch in Zukunft kaufen.

Krisen können vorkommen – das weiß Ihr Kunde aus seiner eigenen Unternehmenspraxis. Aber der Umgang mit einer potentiellen Krise (=Issue-Management) lässt ihn entscheiden, wie er Sie zukünftig wahrnimmt und beurteilt: Im Idealfall besser als bisher!

Issue-Management

Durch einen gut koordinierten Umgang mit frühzeitig erkannten Issues können Sie Krisen vermeiden.

 

Wie entfalten sich Issues?

So verschieden Inhalte von Issues sein können: Gemeinsam ist Ihnen ein 5-stufiger Lebenszyklus. Was im ersten Moment nach unnötiger Theorie klingt, kann in der Praxis spielentscheidend sein: Je nach Stufe ist eine andere Reaktion angemessen. Stakeholder müssen anders behandelt und Medienvertreter gezielt einbezogen werden.

Die 5 Stufen am Beispiel der Brent-Spar-Bohrinsel-Krise (Shell):

  • Definitionsphase („Early-Phase“): Das Issue wird als solches erkannt, aber zunächst nur von einigen wenigen Issue-Pionieren wahrgenommen.
  • Legitimationsphase („Emerging-Phase“): Im nächsten Schritt versuchen die frühen Issue-Raiser, eine breitere Öffentlichkeit auf das Problem aufmerksam zu machen
  • Polarisationsphase („Current-Phase“): Verläuft die vorherige Phase erfolgreich, wird das Issue von der öffentlichen Diskussion aufgegriffen. Der wesentliche Katalysator sind die Massenmedien, die eine starke Publikumsreaktion provozieren (z.B. das Verhalten des „Spiegels“ in der Brent-Spar-Krise)
  • Identifikationsphase („Crisis-Phase“): Die Krise ist Tatsache, jetzt geht es um die Lösungsfindung. Unterschiedliche Lösungsvorschläge kommen auf und die Stakeholder positionieren sich (z.B. Demontage der Brent Spar an Land)
  • Lösung („Dormant-Phase“): Es wird eine Lösung des Issue erreicht, z.B. durch Verhandlungen zwischen den Parteien oder durch Nachgeben des Unternehmens; auch das Eingreifen einer höherstehenden Instanz ist denkbar (z.B. staatliche Intervention).

Entscheidend für Unternehmen: Je länger ein Issue unbehandelt bleibt, desto mehr nehmen die Handlungsspielräume des Unternehmens ab! Spätestens in der Polarisationsphase riskieren Sie, dass Ihnen das Heft aus der Hand genommen wird.

Die Konsequenz daraus: Es müssen feste Abläufe zur Früherkennung und Vorbeugung in die Unternehmensabwicklung integriert werden.

 

So erkennen Sie Issues und beugen ihnen vor

Es gibt zwei grundsätzliche Mechanismen zur Früherkennung von Issues:

Monitoring

Beobachten Sie bereits bekannte Issues, also Themen, die schon alle Stufen des Issue-Lebenszyklus durchlaufen haben. Das ist eine entscheidende Einsicht: „Gelöste“ Probleme sollten niemals ad acta gelegt werden, sondern können jederzeit wieder aufflammen.

Scanning

Beobachten Sie das allgemeine Unternehmensumfeld und das der Stakeholder, um Issues frühzeitig zu erkennen und vorzubeugen.

Scanning in der Praxis

1. Bereiche definieren

Um für jede denkbare Krise gewappnet zu sein, müssten Sie eigentlich alles beobachten – in der Praxis ist das aber nicht machbar. Benennen Sie deshalb die Bereiche, in denen eine Notsituation am wahrscheinlichsten auftritt. Neben Massenmedien und Internet müssen für den B2B-Bereich insbesondere industriespezifische Publikationen berücksichtigt werden.

Sichten Sie z.B. regelmäßig Bekanntmachungen und Vorgaben von für Sie zuständigen staatlichen Stellen und Ämter; beziehen Sie Tagungs- und Kongressunterlagen ein; scannen Sie neu erschienene wissenschaftliche Studien, die Ihre Industrie betreffen.

Issue-Management

Sichten Sie regelmäßig die für sie relevanten Publikationen nach möglichen Issues, um diesen rechtzeitig vorbeugen zu können.

 

2. Ein Scanning-Team benennen

Scanning zeigt nur dann Wirkung, wenn es durchgeführt wird. Benennen Sie deshalb einen oder mehrere Zuständige für das Thema Scanning, die in regelmäßigen Abständen (einmal pro Monat) einen „Scanning Report“ abliefern oder ein Issue-Meeting durchführen.

3. Issues priorisieren

Solche Teams müssen sich auch mit der Priorisierung von Issues befassen: Schon nach kurzer Zeit wird die Liste der möglichen Krisenherde so lang sein, dass es unmöglich ist, allen gleichzeitig vorzubeugen. Hier muss gewichtet werden: Welche der potentiellen Krisen sind aktuell am wahrscheinlichsten? Und welche der möglichen Krisen hätten ggf. die größten negativen Auswirkungen auf das Unternehmen?

4. Stakeholder einteilen

Haben Sie eine latente Krise identifiziert, besteht der nächste Schritt darin, die potentiellen Stakeholder auszumachen: Wer würde das Issue im Zweifelsfall als Erstes aufgreifen? (=Issue Raiser). Welche Medien würden das Issue dann am wahrscheinlichsten weiterverbreiten? (z.B. Branchenmagazine). Haben Sie die Stakeholder eingegrenzt, können Sie damit beginnen, diese prophylaktisch anzusprechen.

5. Prophylaktisch Issues platzieren

Kehren Sie Issues keinesfalls unter den Teppich. Früherkannte Issues müssen auf zwei Ebenen attackiert werden: Es muss ein eigener, im B2B-Bereich oft technischer Lösungsvorschlag formuliert werden. Wenn z.B. ein verwendetes Material verdächtigt wird, krebserregend zu sein, muss dieses ausgetauscht werden.

Sobald dieser technische Lösungsprozess aber angestoßen wurde, müssen Issues auch proaktiv kommuniziert werden, z.B. über Fachforen oder Corporate Publishing, wie Kunden- und Unternehmensmagazine.

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Seien Sie Issue-Pionier!

Eine vielversprechende Strategie: Weisen Sie zuerst auf erkannte Mängel hin und benennen Sie ausdrücklich die möglichen Gefahren. Zeigen Sie die technische Lösung auf, die im Idealfall deutlich über das zu erfüllende Mindestmaß hinausgeht. Der finale und wichtigste Schritt: Heben Sie das Issue auf eine höhere Ebene. Starten Sie z.B. eine Industrie-Initiative, die einen freiwilligen Verzicht aller Hersteller auf das kritische Material zum Ziel hat. Holen Sie Konkurrenten mit ins Boot und positionieren Sie sich als Federführer der Initiative.

Das Ergebnis: Aus einer potentiell kritischen Krise ist eine Chance geworden. Sie haben durch vorbeugendes, ehrliches Issue-Management Vertrauen geschaffen und insgesamt eine Verbesserung des Status Quo angestoßen. Die Schlussfolgerung, dass mit Ihnen als Partner auch in Zukunft bei Krisen Verlass ist, wird Ihren Kunden überzeugen, erst recht bei Ihnen zu kaufen.

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Autor

Andreas Duerr
Andreas Duerr

Andreas Duerr ist Chefredakteur des B2B Managers. Er verfügt über jahrzehntelange Erfahrungen in den Bereichen strategische Absatzkonzepte und Verkaufsförderung. Er kennt die Höhen und Tiefen des Vertriebsalltags und nimmt mit seiner Expertise in den Themenfeldern Vertriebsaufbau, Führung und Organisation auch im B2B Manager eine leitende Rolle ein.

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