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Über die Grenzen hinaus – Going International

Wie Unternehmen im internationalen Vertrieb erfolgreich sind

  • Der Stellenwert der Internationalisierung für deutsche Unternehmen
  • Systematisches Vorgehen statt Trial-and-Error
  • Wann Vertriebspartner hilfreich sind
  • Länderspezifische Unterschiede als Geschäftsbarriere
  • Wie Führungspersonen ihr Team stärken können

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Export: Eine Notwendigkeit für deutsche Unternehmen

Jeder vierte Arbeitsplatz in Deutschland ist auf internationalen Handel angewiesen. Nicht nur Großbetriebe, auch ein Viertel der mittelständischen Unternehmen erzielt bereits Umsätze im Ausland und verbucht damit 20 bis 30% des Jahresumsatzes außerhalb der Landesgrenze. Der Anteil der im Ausland beteiligten deutschen Unternehmen steigt rasch an. Ausländische Märkte und Produktionskapazitäten verhelfen zu Unabhängigkeit vom Heimatmarkt und bieten Gewinnchancen und Absatzstabilität. Auch wenn der Wettbewerbsdruck im Heimatland zu groß wird oder der eigene Markt bereits gesättigt ist, kann ein Export neue Möglichkeiten eröffnen. Das E-Book „Going International – Auf dem Weg zum Internationalen Vertrieb“ gibt einen umfangreichen Überblick über Vorgehensweise, Chancen und Risiken sowie zu beachtende Aspekte der Internationalisierung.

Die Marktbearbeitungsform und die richtige Vertriebsorganisation als Schlüssel zum Erfolg

Im internationalen Vertrieb werden Produkte und Erzeugnisse aus einem Staat in einen anderen verkauft, um neue Wachstumsmärkte zu erschließen. Erfolgt dieser Ablauf planmäßig und systematisch, spricht man von einer Internationalisierungsstrategie. Die Organisation globaler Geschäftstätigkeiten ist eine komplexe Aufgabe, welche spezielles Know-how von den Unternehmen erfordert. Besonderen Wert wird auf jene Länder gelegt, die sich als profitabel und langfristig tragfähig erweisen. Für einen gelungenen Einstieg in internationale Geschäfte gibt es einige Punkte zu beachten. Die ausländischen Zielmärkte müssen dem eigenen Leistungsangebot entsprechen und bedürfen einer ständigen, systematischen Bearbeitung. Vorab ist die Entscheidung für die richtige Marktbearbeitungsform zu treffen. Dieser Punkt sollte möglichst weit oben auf der Liste stehen und gut überlegt sein, denn eine Änderung ist nur unter hohem zeitlichen und finanziellen Aufwand möglich – eine Trial-and-Error-Vorgehensweise funktioniert hier nicht einmal im seltensten Fall. Eine umfangreiche Situationsanalyse erlaubt die Wahl der passenden Marktbearbeitungsform auf einer soliden Informationsbasis. Vor allem mittelständischen Unternehmen stehen diese Informationen aber oft nicht zur Verfügung, weswegen verschiedene staatliche Einrichtungen Exportförderungsmaßnahmen anbieten, um die Möglichkeiten auf dem ausländischen Markt beurteilen zu können. Vor der Internationalisierung sollten sich Unternehmen außerdem die Frage nach der Vertriebsstrategie stellen. Eine globale Strategie spart Kosten und bietet einen guten Überblick über den weltweiten Markt, allerdings können durch mangelnde Spezialisierung Wettbewerbsnachteile entstehen. Viele Unternehmen beginnen mit dieser Strategie und wechseln nach und nach zur lokalen Strategie, welche an die Anforderungen einzelner Länder angepasst wird. Diese Vorgehensweise spart Zeit und Kosten und erlaubt eine differenziertere Marktbearbeitung. Geschäftstätigkeiten im Ausland können über eine eigene Vertriebsorganisation oder über Vertriebspartner laufen. Die Entscheidung für die eine oder andere Organisationsform kann unter Berücksichtigung derselben Aspekte wie im Inland getroffen werden, wo Faktoren wie Kosten, Marktkenntnis oder Kontrollmöglichkeiten den Ausschlag geben. Mittelständischen Unternehmen fehlen oft Erfahrungen und Ressourcen für den Aufbau einer eigenen Vertriebsorganisation im Ausland, weshalb sie gerne auf die Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern bauen. Ein großer Vorteil liegt hierbei im Know-how der Vertriebspartner über den regionalen Markt sowie über das Kaufverhalten der Kunden. Ihre geografischen und kulturellen Kompetenzen erlauben eine effektivere Bearbeitung des Marktes und erhöhen die Absatzchancen. Der Nachteil dieser Organisationsform liegt in der nur bedingten Kontrolle auf den Vertriebspartner und dem indirekt ablaufenden Kundenkontakt. Für Unternehmen sind die Abläufe oft wenig transparent, da nach eigenen Unternehmenszielen und eigener Philosophie gearbeitet wird. Die Kommunikation läuft in vielen Fällen gefiltert ab, was die Einflussnahme auf die Arbeitsprozesse erschwert. Mittelständische Unternehmen wählen häufig eine Mischform, bei der das Know-how eines Vertriebspartners mit einem unternehmensinternen Vertriebsteam kombiniert wird. Dieses unterstützt den Vertriebspartner vor Ort und gestaltet den Auslandsmarkt aktiv mit.

Stolperstein Kultur

Mehrere Studien belegen, dass kulturelle Unterschiede die größte Herausforderung der Internationalisierung darstellen. Hinzu kommen unterschiedliche Rechts- und Regierungssysteme, die ein Verkaufsgespräch zusätzlich erschweren können. Es liegt in der Natur des Menschen, die eigenen Gepflogenheiten als normal und richtig anzusehen. Mitunter werden persönliche Meinungen und Gewohnheiten auch von ausländischen Geschäftspartnern erwartet, doch aufgrund von Kultur, Religion und Erziehung herrschen oft völlig konträre Ansichten. In jedem Land der Welt bestehen kulturspezifische Unterschiede, welche es vor geschäftlichen Kontakten zu kennen gilt. Für eine funktionierende, bestenfalls langfristige Geschäftsbeziehung ist eine Vertrauensbasis vonnöten, die nur unter Berücksichtigung der länderspezifischen Sitten und Bräuche aufgebaut werden kann. Dies beginnt bereits bei der Vorstellung und dem Austausch von Visitenkarten, setzt sich in der Geschäftsanbahnung und der Verhandlungsphase fort und endet bestenfalls mit einem erfolgreichen Geschäftsabschluss. Aber auch abseits des Verhandlungstisches sind Stil und Etikette zu wahren, etwa bei der Annahme von Einladungen, dem Austausch von Höflichkeiten oder dem Verhalten während eines Geschäftsessens. Wenn Mitarbeiter diese kulturellen Unterschiede nicht beachten, können sich ausländische Geschäftspartner schnell beleidigt oder respektlos behandelt fühlen. Eine schlechte Vorbereitung führt im schlimmsten Fall zu einem ausbleibenden Abschluss der Verhandlungen oder einem Abbruch der Geschäftsbeziehungen. Doch auch wenn die Mitarbeiter über ausreichende interkulturelle Kompetenzen verfügen, können Rückfälle in gewohnte Verhaltensmuster für Hindernisse sorgen. Zu beachten ist auch, dass nicht jede Sitte und jeder Brauch auf alle Orte eines Landes anzuwenden ist. Vor allem bei großen Ländern bestehen regionale Unterschiede, die sich in anderen Gepflogenheiten und Verhaltensweisen der Menschen dieser Region äußern. Im Idealfall verfügen im Ausland tätige Mitarbeiter über ein gutes Gespür für ihre Geschäftspartner, können auf diese eingehen und die kulturellen Unterschiede möglichst gering halten, um dem Kunden einen raschen Vertrauensaufbau zu ermöglichen. Auch bei der Mitarbeiterführung sind im internationalen Vertrieb andere Dinge zu beachten als im Heimatland. Deutsche Führungskräfte verhalten sich ihren Mitarbeitern gegenüber oft sehr kollegial und stehen in einem eher lockeren Verhältnis zu ihnen. Im Ausland kann dies jedoch zu Missverständnissen und mangelnder Motivation führen. Hinzu kommt, dass Führungspersonen in Deutschland mit Lob eher sparsam umgehen, sich mit Kritik aber nicht immer zurückhalten. Ausländische Mitarbeiter interpretieren dies oft als fehlende Wertschätzung und fühlen sich missverstanden. Der Vertrauensaufbau funktioniert nicht, wodurch Führungskräfte oft den Kontakt zu ihren Mitarbeitern meiden. Doch gerade dieser ist für eine gute Zusammenarbeit unbedingt erforderlich. Ein stetiger Austausch und eine durchgängige Kommunikation aller Beteiligten lösen viele Probleme vor ihrer Entstehung und schaffen eine konstruktive Arbeitsbasis.

ÜBER DEN AUTOR

Lothar Lay ist Betriebswirt (VWA) und als Redner, Verkaufstrainer, Vertriebs- und Managementberater sowie als systemischer Coach tätig. Er gilt als führender Experte zum Thema Preisgespräche und Verhandlungsführung. Seine Expertise resultiert aus über zwanzig Jahren Tätigkeit im Verkauf in den Bereichen Konsum-, Investitionsgüter und Dienstleistungen. Als ehemaliger Vertriebsleiter im B2B- und B2C-Bereich beherrscht er die Verhandlungsprinzipien auf den höchsten Entscheiderebenen.